A trilha da grande aventura humana tem sido historicamente marcada pela tensão entre o ser e o fazer.  Não importa se o agente produtivo é um empreendedor de sucesso ou um humilde operário. Em dado momento, ele vai se perguntar: será que meu modo de fazer está alinhado com meu modo de ser?

Vamos usar um exemplo pop para clarear as ideias. Michael Jackson era um homem, um artista e, ao mesmo tempo, uma formidável empresa global.

Era também um eterno menino, que gostava de brincar, receber e dar carinho, alegrar as pessoas, cultivar amizades, dançar e criar. Seu jeito de fazer as coisas estava expresso, por exemplo, emMoonwalk, o passo de dança mais famoso do mundo, em que seus pés pareciam deslizar magicamente para trás.

Desses dons, interesses e habilidades, ninguém tinha dúvida. E o artista desempenhava suas funções com maestria.

Agora, qual era a missão corporativa de Michael? Isso ninguém sabe ao certo até hoje.

Tudo teve início com uma relação conturbada com o pai, um chefe super rigoroso e intransigente. Prosseguiu com uma infância abortada em nome do interesse comercial. O menino prodígio sofria e, paralelamente, amealhava milhões e milhões de dólares para a indústria do espetáculo.

Michael Jackson foi a maior marca de todos os tempos no show-business. Mas, afinal, qual era seu objetivo? Parafraseando Caetano Veloso, "seu existir", afinal, a que se destinava?

Escala e compromisso

Para discutir o assunto, vamos retroceder no tempo e recorrer à chamada antropologia dos negócios. Como, afinal, surgiram as organizações? E para quê?

As primeiras empresas comunais e territoriais foram assentamentos agrícolas na Mesopotâmia. Essas proto-corporações tinham uma missão claríssima: produzir comida para sustentar os lavradores e suas famílias, mesmo quando a atividade estava sob controle do déspota local.

E qual era a função dos associados? Arar a terra, separar sementes, irrigar a plantação, retirar folhas atacadas por pragas, colher as safras e estocar os alimentos produzidos.

Percebe-se que as funções estavam perfeitamente alinhadas com a missão. E mais: as pessoas tinham perfeita consciência do que faziam e da utilidade de seus esforços. Elas acompanhavam todo o processo produtivo, da escolha do terreno até os rituais de agradecimento às divindades que garantiam a chuva.

Muito tempo depois, quando os camponeses foram para o lado de dentro dos feudos, ainda existia uma ideia geral da função e da missão laboral.

Além de produzir comida, esse tipo de esforço garantia a proteção oferecida pelo suserano. As pessoas podiam não estar satisfeitas com as exaustivas jornadas de trabalho, mas o ser e o fazer mantinham uma relação concreta de complementaridade.

Então, veio a Revolução Industrial… Foi, de certa forma, uma maravilha, e permitiu que começássemos a erguer o mundo das comodidades contemporâneas. Ao mesmo tempo, no entanto, instituiu-se um padrão de desconexão entre o ser e o fazer, entre a missão e a função.

O labor ganhou um sistema seriado, em que se privilegiava a escala. Em pouco tempo, criou-se um divórcio entre quem produzia e quem consumia. Um tecido fabricado em Manchester, na Inglaterra, virava o colete de um oficial da marinha britânica na Índia.

Mas não parou por aí. Os homens, mulheres e crianças que entregavam mais da metade de suas vidas aos teares passaram a desconhecer o próprio empreendimento em que trabalhavam. Frequentemente agenciados por capatazes, muitos jamais mantinham contato com o contratante do serviço.

Se a função gerava frustração e infelicidade, também é certo que produziu riquezas numa escala inédita. O objetivo era eliminar o caráter artesanal da confecção e, assim, fazer cada vez mais com o menor volume possível de recursos.

O trabalho de Frederick Taylor, já no final do Século 19, rendeu equações de maximização da produção. Logo, nas fábricas da Ford, a ordem era especializar. Cada um se ocupava de uma pequena parte do automóvel. Por serem repetitivos e relativamente simples, os procedimentos eram rápidos. Como resultado disso, a corporação inundou o mundo com milhões de exemplares de seus veículos, como o Ford-T. Até 1.927, já tinham sido produzidos 15 milhões deles.

Não é preciso dizer que as funções rotineiras e repetitivas do chão de fábrica foram transportadas para os escritórios administrativos. Os filmes norte-americanos das primeiras seis décadas do Século 20 mostram esses ambientes de produção seriada, marcados por funções preponderantemente automatizadas.

Vale lembrar o filme “Se meu apartamento falasse” (1960), em que C.C. Baxter, vivido por Jack Lemmon, aparece meio desconsolado num vasto escritório que mais parece uma linha de produção. Para enfatizar o ambiente sufocante no trabalho, o diretor Billy Wilder utilizou até mobiliário com escala de tamanho alterada.

Mas voltemos um pouco no tempo. Estudos de administração científica eram realizados com frequência nas fábricas norte-americanas nas décadas de 10 e 20. Em 1.927, por exemplo, o sociólogo australiano Elton Mayo assumiu a chefia das pesquisas sobre comportamento e produtividade que vinham sendo realizadas na Hawthorne Works, da Western Electric, em Illinois.

Durante o estudo, Mayo descobriu que a lógica científica da eficiência podia ser, em parte, contestada. Regras, divisão de tarefas e procedimentos padronizados acabavam por ter uma influência de caráter limitado na produtividade. Um conjunto complexo de fatores determinava os resultados de cada unidade fabril.

Mayo abordou o problema em sua obra The Human Problems of an Industrial Civilization, de 1.933. Para ele, os fatores psicológicos eram tão importantes quanto os fatores fisiológicos. A competência e a dedicação se apoiavam em regras informais do grupo, que tinha seus próprios e silenciosos meios de controle do pessoal.

Por fim, o estudioso concluiu que o indivíduo satisfeito no trabalho destacava-se por ter percepção de sua “função social”. Isso queria dizer que os mais felizes e realizados compreendiam e aceitavam a missão de que eram incumbidos.

A finalidade da empresa

Ora, mas o que, de fato, define uma empresa? E será que isso é mesmo importante? Peter Drucker era sempre indagado sobre o tema e, certa vez, forneceu ao mundo dos negócios uma resposta antológica.

"Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão, a razão de existir da organização, torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa."

Certos analistas modernos têm focado a missão da empresa na obtenção de lucros. O mesmo Drucker, porém, discordou com sabedoria num texto publicado em 1.974, em Management: tasks, responsibilities, practices.

Sem papas na língua, Drucker afirma que o lucro e a lucratividade são cruciais, até mais para a sociedade do que para a empresa individual. No entanto, segundo ele, a lucratividade não é a finalidade, mas sim o fator limitante da atividade empresarial. O lucro, dessa forma, apresenta-se tão somente como a evidência incontestável da validade de um empreendimento.

Para o mestre, a ideia de motivação por conta do lucro é equivocada e prejudicial. Criou, por exemplo, a crença de que existe contradição entre o lucro e a capacidade da empresa em oferecer autêntica contribuição social.

Ainda segundo Drucker, não se pode compreender o que é uma empresa sem que sua finalidade seja estabelecida.

“De fato, ela (a finalidade) deve situar-se na sociedade, já que a empresa comercial é um órgão da sociedade. Só existe uma definição válida para a finalidade de uma empresa: criar um consumidor”.

Logicamente, o pensamento de Drucker se tornaria mais complexo no decorrer dos anos, mas ele basicamente se manteve fiel a essa doutrina. Para ele, o consumidor nunca considera como valor o produto em si, mas sua utilidade, o beneficio que lhe fornece. E, se a finalidade de uma empresa é criar um consumidor, seus atores precisam desenvolver funções em duas áreas básicas: marketing e inovação.

Nem é preciso expor aqui a visão integral que Drucker tinha do marketing e seu interesse em processos de aprimoramento permanente de serviços e produtos.

Então, cabe agora unir as pontas. Será que hoje os personagens do teatro produtivo, do motorista ao CEO, têm mesmo consciência da finalidade da empresa? Será que a missão expressa nos catálogos institucionais contempla esse interesse em atender as necessidades da sociedade? E será que as pessoas se lembram da missão enquanto varrem o jardim da fábrica, atendem telefones, preparam um layout ou assinam um contrato de exportação?

Uma olhada rápida nas cinco forças elencadas por Michael Porter já concederia a um engenheiro de produção, por exemplo, a ideia da importância estratégica dessa consciência ativa e integral, bem como da exigência de uma visão inovadora e de uma aposta permanente no desenvolvimento de novas soluções para os problemas do consumidor. Sem consciência e comprometimento, a batalha competitiva está perdida antes do primeiro movimento dos players do mercado.

Talvez o divórcio entre função e missão tenha início já na elaboração dos planos de negócio, muitos deles dirigidos para uma inserção tática e não estratégica no mercado. Se a ideia for calcada em operações relâmpago de coleta de lucros, dificilmente se desenvolverá uma cultura corporativa voltada para a construção consistente de hábitos e valores.

Na nova economia, as empresas que mais crescem são justamente aquelas que contam com o comprometimento consciente das pessoas. Não falo do velho e surrado conceito de “vestir a camisa”, mas da capacidade que a corporação tem de definir uma missão, exibi-la claramente, angariar adesões e constituir funções que estejam sintonizadas com a finalidade da empresa.

O ponto de equilíbrio entre função e missão, portanto, reside num tripé de conceitos: exposição inequívoca da finalidade do negócio, construção de um conjunto de funções dinâmicas que possibilitem a conquista de objetivos e, por último, adesão livre e espontânea ao projeto da empresa. As funções precisam estar harmonicamente agregadas aos processos, e as pessoas precisam saber disso, todos os dias.

Quem não se sente parte do projeto acaba por não compreender sua mecânica. Esses excluídos estruturais podem virar dissidentes ou até sabotadores. São os que repetem procedimentos alienadamente, como os operários de Tempos Modernos (1.936); são os que desprezam a natureza do empreendimento; são os que se negam peremptoriamente a criar.

Eis o grande desafio das empresas vivas e mutantes neste novo século (e também o seu, caro leitor): ganhar desempenho nas funções, mas atribuir sentido às missões. Se lograsse compreender o binômio “ser-fazer”, o empresário e mega-star Michael Jackson talvez tivesse ganho mais algumas décadas para afagar nossos ouvidos e corações. Cedo demais abandonou sua missão.